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「雇用義務65歳」の高年法、賃金制度の再設計迫る

今年4月施行の改正高年齢者雇用安定法(高年法)が、企業にじわじわと人事・賃金制度の再設計を迫ることになりそうだ。同法は希望する社員を最終的に65歳まで雇用することを義務づけており、60歳を“終点”とした従来の賃金カーブのままでは、その後の労働意欲が低下しかねないためだ。単に高年法を守るだけでなく、長期的な視点から少子高齢化時代にふさわしい人事・賃金制度を考え、必要な改革に着手すべきだろう。

■3兆円に迫る企業負担

東京ガスは50歳の社員に、再雇用制度を含む「セカンドライフ支援制度」を紹介する研修を実施している。講師も再雇用者が務めた(2013年5月、東京都港区の本社で)

東京ガスは50歳の社員に、再雇用制度を含む「セカンドライフ支援制度」を紹介する研修を実施している。講師も再雇用者が務めた(2013年5月、東京都港区の本社で)

 高年法は企業に対して(1)定年後の再雇用(2)定年延長(3)定年制廃止――のいずれかの方法で65歳までの雇用確保を求めている。実際には(1)を選んで1年の有期契約を結び、更新していく企業が多い。従来は労使協定で継続雇用の基準を設ければ、企業が雇用する社員を選別できたが、今年4月施行の改正で原則として希望者全員の雇用が必要になった。雇用義務のある年齢は、厚生年金の支給開始年齢の引き上げに合わせて段階的に上がる。13年度に61歳になった後は3年で1歳ずつ上がり、2025年度に65歳となる。

 企業の負担はどの程度増えるのか。日本総合研究所の試算では、希望者全員の雇用義務づけにより、企業の人件費負担は2030年時点で約2兆8500億円増える。

 改正による義務づけには批判的な意見もある。企業法務に詳しい弁護士からは「年金財政悪化のツケを企業に回すようなもの」「高齢者の働き方、生き方の多様化を損なう」といった声が出ている。景気が悪くなった時には、新卒採用の抑制などで若者へのしわ寄せが大きくなる恐れもある。

 とはいえ、少子高齢化が進む日本で、経験豊富な高齢者に能力を最大限発揮してもらうことは長期的に重要な経営課題だ。60歳到達後に賃金が大きく落ち込むと「それなりに働けばいい」とやる気が萎える高齢社員が増え、職場全体の士気にも影響しかねない。

 賃金の落ち込み問題を改善しようと、人事・賃金制度を全社的に見直す動きもある。方法は(1)賃金カーブの見直し(2)ポストで賃金が決まる職務給制度への移行――の2つに大別できる。

 NTTグループは前者だ。今年10月、30歳代から60歳定年までの中堅、ベテラン層の賃金から年功的要素を減らし、平均賃金カーブの上昇を緩やかにする。一方、定年後に再雇用する社員の年収は来年4月、今の200万円台から300万~400万円に引き上げる。

 NTTの人事制度担当者は「定年の前も後も、仕事の成果などを賃金に反映させて生産性を高めるため」と狙いを説明する。ただ、中堅以降の賃金カーブ見直しが再雇用者の処遇改善の原資になっていることも事実だ。

■賃金原資、世代間でどう分配

 こうした世代間の賃金配分変更について、今年4月に65歳定年制を導入したサントリーホールディングスは「原資を減らされる世代の納得が得られない」(人事部の呉田弘之部長)と否定的だ。同社では再雇用制度からの転換で60歳以降の処遇を改善しており、十数億円の人件費増となるもようだが、60歳以前の賃金体系は変えなかった。「シニアを中心とする社員の活躍で人件費増加分を上回る収益を上げてもらう」(呉田氏)という。

 NTTのような賃金カーブ見直しを決めた企業はまだ少ないようだが、他社から同社への問い合わせは「非常に多い」(NTTの人事担当者)。ポイントは年功賃金の要素が残っている会社の場合、生産性と賃金のカーブにズレが生じていないかどうかだ。60歳に到達した直後に賃金がガクンと減るのは、裏返せば60歳前の賃金が生産性に比べて高いからかもしれない。生産性と賃金のズレは会社によって異なる。まず検証し、ズレが大きい場合は修正を検討すべきだろう。

 もう一つの方法は、仕事の難しさや責任の大きさなどを分析し、ポストによって賃金を決める職務給制度に移行することだ。年功要素を排除できるので、ポストが変わらなければ60歳を過ぎても賃金は下がらない。

 今年度、再雇用制度から定年延長に転換したばかりのYKK。同社も職務給に近い役割給を管理職などに採り入れている。企業からみた職務給制度の問題点は「運用を事業部などの現場任せにすると、ポストが自己増殖しやすいこと」(コンサルティング会社タワーズワトソンの永田稔ディレクター)だ。YKKは役割を点数化し、合計値が部門や会社の業績に連動しているかをチェックしている。定年延長後の数年間で人件費などがうまく管理できるとの見通しが立てば、定年制廃止に踏み切る考えだ。

 YKKには「公正」を最重要視する経営理念があり、吉田忠裕・会長兼最高経営責任者(CEO)は年齢や性別、国籍などで差別しない人事制度の構築を求めている。同社の寺田弥司治・執行役員人事部長は「会長からは『なぜ定年があるのか』と問いただされている」と苦笑しつつ、「定年制廃止は高齢者優遇ではなく、ポストを巡る世代間競争を促すもの」と話す。

■バブル世代対応のニーズも

 タワーズワトソンの永田氏によると、雇用延長対策とは別の動機で職務給制度に移行する企業も多いという。一つはバブル世代対策。年功的要素が残る職能給制度の採用企業が、バブル期の1990年ごろに大量入社した社員の人件費負担に悩み、職務給に移行するケース。もう一つはグローバル化。欧米の子会社が職務給制度を採用しているため、日本の本社がこれに合わせる例が増えている。これらの理由で職務給に移行しながら「雇用延長にも役立つと考える企業が多い」(永田氏)という。

 賃金制度を急激に変更すると社内が混乱するので、職務給と職能給の両方を採り入れながら、徐々に職務給に軸足を移す企業もあるようだ。厚生労働省の2012年就労条件総合調査によると、基本給の決定要素を複数回答可で企業に尋ねたところ、管理職では「職務・職種など仕事の内容」が「職務遂行能力」(職能)をわずかに上回った。どんな制度にも一長一短がある。どんな働き方をしてもらいたいのか、経営者は社員へのメッセージを込めながら、自社にふさわしい人事・賃金制度を整備する必要がある。

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